LEGO: KING OF TOYS 玩具之王：乐高

LEGO: KING OF TOYS

玩具之王：乐高

百年老店的乐高为何在二十多年前一度濒临破产，又如何起死回生，再创高峰？

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2026 年对乐高（ LEGO ）这个全球玩具霸主是个史无前例、屡创新高的一年。这个成立于 1932 年丹麦比隆（ Billund ），最初仅是一间木制工坊的近百年老店，在多年的谈判协商后，在今年 2 月终于推出了乐高宝可梦（ LEGO Pokémon ）套组，又在同月完成以2.7 亿美元收购29 座遍布全球的 LEGO 和 Legoland Discovery Centers 经营权的并购案。在 3 月公布的2025 年财报中，乐高不论是营收、营业利润率和净利皆创下历史新高。公司去年全年营收年增 12% 达129 亿美元，是第二名美泰儿（ Mattel ） 53.5 亿美元，及第三名孩之宝（ Hasbro ） 47 亿美元总和的 1.3 倍。
即便全球实体玩具产业在 2023 ~ 2024 连续两年分别衰退 7% 和 0.6%，乐高同时期仍能不断维持营收成长。去年全球玩具市场回温年增 7%，乐高的消费者销售（ Consumer Sales ）营收年增率更高达 16%，是整体玩具产业成长率的2 倍以上。今年 4 月，乐高集团在全球企业声誉调查机构 RepTrak 公布的「全球RepTrak 100 」（ Global RepTrak 100 ）调查中，第四年蝉联全球最受尊敬企业（ Most Reputable Company ）的冠军。在美国品牌顾问公司 Interbrand 每年发布的「全球最具价值百大品牌」（ Best Global Brands ）排行榜上，乐高也在去年名列全球第50 位，品牌价值年增 19% 至 166 亿美元。
这个创业近百年，从未上市的丹麦家族企业在电子产品大量占据儿童游戏时间的数位世代，如何不断创新逆势成长？

浴火重生的百年老店

在 1932 年全球经济大萧条时，乐高创办人 Ole Kirk Christiansen 在丹麦比隆经营一间小型木工厂，原本承做家具与建材。在经济大萧条的冲击下，订单锐减，工厂被迫转型，开始制作如迷你家具、动物、小车等的木制玩具以维持生计。两年后，新的玩具公司正式取名为「 LEGO 」—取自丹麦文「 Leg Godt 」，意思是「玩得好」。二战之后，创办人 Christiansen 买下丹麦第一批塑胶射出成型机，开始研发顶面有圆形凸粒、底部中空的塑胶扣合积木。 1958 年，乐高成功在塑胶积木底部加入中空管状结构，大幅提升每片积木间的扣合强度与稳定性，并取得专利。这个每片都能紧密连结的积木相容系统，成为乐高往后几十年所有产品的基础。 1978 年，乐高推出经典可转动的小人偶，这个外型简单、头大身小，数十年不变的黄色笑脸成为一个独立的文化标记，让全球民众不须任何品牌标示，一眼就能认出：这是乐高！
80 年代，乐高在太空、城堡、海盗等主题系列的推波助澜下销售屡创新高。同时也研发高难度、针对成人的 Technic 系列，品牌声势如日中天，到 90 年代初，乐高已被视为与童年创造力画上等号的全球企业。但快速扩张的产品组合和逐渐失控的开发成本，让乐高在 1998 年出现公司史上第一次的亏损。之后公司靠着组织重整和 1999 年开始的星际大战（ Star Wars ）品牌授权合作， 1999 年一度回稳，但 2000 年又转盈为亏，直到 2001 年才重回获利轨道。但居高不下的成本结构及经营能力的恶化让乐高在 2003 年面临了几乎破产的存亡危机。

从 90 年代中起，面对电玩游戏兴起与「数位原生世代」的忧虑，乐高高层一度误判新世代的孩童将因此失去耐心和创造力，传统的乐高积木对他们将不再具有吸引力。公司因此尝试放大积木颗粒、简化玩法，结果既未吸引新客群，又流失了死忠玩家。同一时期，公司又大举跨足非核心事业：自有品牌电子产品、主题乐园、电玩游戏、童装、珠宝、教育中心等，导致产品种类与零件模具数量暴增，开发成本远超营收成长速度。原本寄予厚望的品牌授权如星际大战系列套组又高度依赖电影上映周期，营收周期波动过大。失焦的产品和经营策略，以及暴增的成本，让乐高在 2003 年开始陷入困境。
2003 年，乐高营收年减近 3 成至 12.8 亿美元，但因成本居高不下，乐高转盈为亏，税后净亏损高达 1.6 亿美元。隔年营收又衰退两成，亏损金额是 2003 年的近两倍。乐高史上首次因为亏损连连且债台高筑，面临公司被分拆出售的风险。当时危机严重到第三代家族掌门人 Kjeld Kirk Kristiansen 于 2004 年主动卸下执行长职务，首度将经营大权交给家族外的专业经理人 Jørgen Vig Knudstorp ，这在乐高近百年家族企业史上是罕见的一步。痛定思痛后，乐高重新聚焦核心产品，大幅简化产品组合与零件模具种类，将零件种类从 2004 年的逾 1.2 万种大幅精简至 2008 年的约 7 千种。同时剔除与核心积木业务关联薄弱的品项，重新以「积木游戏」为一切决策的核心标准。之后严格检视新产品的开发，建立「限制式创新」（ Constrained Innovation ）文化：一切在既有积木系统的相容性限制下创新，而非无限扩张全新产品线以减少成本。乐高也将非核心资产出售，在 2005 年将旗下 Legoland 主题乐园多数股权出售予 Merlin Entertainments ，减轻经营及现金压力。在新任专业经理人大刀阔斧地改革下，乐高重建财务纪律，恢复现金流，逐步化解了债务违约的风险。
2005 年，在新任执行长 Knudstorp 主导的转型计画下，乐高营收年增 5% ，回升到 11.8 亿美元，也转亏为盈赚了 8,000 多万美元。隔年，营收年增 11% 至 13.2 亿美元，获利年增近两倍至 2.4 亿美元，正式脱离危机。之后几年，乐高迎来每年都有近两成甚至更高的营收年增率。受惠于 2004 年的危机改造，在金融海啸期间（ 2008 ~ 2009 ）不只没有衰退，反而营收、获利双双加速成长。 2007 到 2011 年间乐高税前获利成长了 4 倍， 2008 到 2010 年间获利成长速度甚至超过苹果（ Apple Inc. ）。

难以复制的结构性优势

之后，乐高在全球玩具市场持续攻城掠地，市占率从 2008 年的 3.6% 成长至 2020 年的 7.6% ， 2020 年营收已高达 66.7 亿美元，是 2008 年的 3 倍之多。但在各种行动装置、电子游戏、与短影音平台大量瓜分儿童休闲时间的数位时代，乐高不以称霸实体玩具市场而掉以轻心。 2022 年公司制订出未来六大策略，围绕着 3 个成长主轴：数位与实体游戏、 IP 授权产品开发及主题乐园实体体验。之后每年的经营策略都延续这严谨的战略架构。首先是数位与实体玩具的互补行销。乐高深知，与其和数位装置和电子游戏争夺儿童专注力，不如将电玩与数位平台定位为导流回实体套组销售的行销工具。乐高目前已推出超过 180 款电玩游戏（星际大战、漫威、蝙蝠侠等授权合作）。 2022 年与 Epic Games 展开的 Fortnite 深度合作是这个策略最具代表性的案例。
其次是 IP 授权产品，从 1999 年的星际大战系列后，乐高与全球知名娱乐 IP 皆有合作授权。从迪士尼漫威宇宙、宝可梦、航海王、哈利波特、到超级玛利欧、创世神（ Minecraft ），甚至魔戒系列和萨尔达传说游戏⋯等。乐高只选择与世界观够强、能自然融入积木玩法的 IP 内容合作。除了传统的儿童市场以外， IP 授权商品也帮助乐高在快速成长的「大孩子」（ Kidult ）玩具市场攻城掠地。据市场研究机构估计，全球 Kidult 玩具市场规模在 2025 年约为 387 亿美元，今年预估年增 12% 至 434 亿美元，并预计于 2030 年进一步成长至 679 亿美元。 2026 至 2030 年复合成长率（ CAGR ）高达 11.8% ── 远高于整体玩具产业近年仅个位数的成长速度。
为了抓住这群购买力强的成人玩家，乐高除了透过 IP 授权外（授权商品目前已占两成的乐高成人积木销售总额），更积极透过异业结盟的方式进入新市场。去年乐高与一级方程式赛车（ Formula 1 ）展开为期 3 年的合作案，并在迈阿密大奖赛现场推出 10 辆真人尺寸的乐高积木赛车，吸引大量媒体与车迷关注。今年起宣布与全女子赛车联盟 F1 Academy 展开新合作，并推出 LEGO Racing 系列套组。这些针对成人玩家的产品开发策略，让乐高真正达到老少通吃的行销成效。根据公司揭露，过去 10 年乐高在成人市场的销售占比已成长了 4 倍。相较于美泰儿高度依赖芭比娃娃、孩之宝的成长集中在数位游戏，乐高的产品策略更加多元且全面。

与其他两家竞争者不同的是，乐高拥有实体游乐园及体验中心。虽然主题乐园营运权仍在 Merlin Entertainments ，但乐高在今年 2 月完成了从 Merlin Entertainments 手上收购全球 29 座 LEGO 和 Legoland Discovery Centers 。这些较小型、可复制性更高的体验中心让公司能直接掌握数百万家庭访客的第一手数据与互动关系，帮助回馈产品开发与行销，将品牌接触点从零售通路进一步延伸至沉浸式全日实体体验。
除了清晰的成长策略，乐高有两项结构性优势是其他玩具业者难望其项背的。乐高一直是未上市的家族企业，私有股权结构让公司不受短期财报压力和股价波动的影响，得以在 2023 年产业低谷、获利承压之际仍逆势加码永续与策略性投资。这种跳脱短期股价压力的长期资本配置弹性，正是上市的美泰儿（ Mattel ）、孩之宝（ Hasbro ）难以复制的根本差异。
另一项优势是乐高遍布全球的在地供应链。早在 1974 年，乐高便在瑞士设立了自己经营的海外模具生产厂， 2006 年起便在东欧、墨西哥等地直接生产，供应在地市场。 2016 年在中国嘉兴设立亚洲第一个生产基地， 2025 年越南新厂也已投入营运，美国维吉尼亚州厂（ Virginia ）则将于明年投产。这些贴近主要市场的在地供应链在全球贸易关系紧张时能避免各国关税及贸易战的冲击。相较之下，美泰儿有近 4 成产品产自中国，去年贸易战时更因为关税政策被迫撤回全年财测并调涨售价，股价随之大跌。乐高多年前即启动的供应链区域化布局，使其在这波关税战中相对具备韧性，也显示出乐高独特的长远战略布局。

在 AI 风潮如火如荼的今天，各家玩具商莫不积极拥抱 AI 为创作工具，但在今年 8 月底乐高公布上半年财报时，执行长 Niels Christiansen 罕见公开表态：乐高绝对不会让生成式 AI 主导产品设计流程，坚持由人类设计师主导一切创意与美感判断。这项反其道而行的策略再一次显示出乐高与众不同的价值和优势。公司深刻了解消费者热爱乐高积木的原因是他们对公司长期累积的独特创意和工艺而产生的品牌认同，而非能快速大量复制的 AI 产品。在乐高缴出亮眼财报的同时（今年上半年营收年增 21% 达 65.1 亿美元、净利大增 32% 达 13.4 亿美元，营运现金流也年增 47% 至 13.4 亿美元⋯各项数据皆创历史新高），彭博社和多家媒体的醒目标题却是「乐高执行长排除以 AI 设计玩具的可能性。」
在数位影音、电子游戏和 AI 内容泛滥的时代，消费者已经证明，乐高这个百年老店所坚持的价值才是他们想要的乐趣和创意。